Il modello di azienda sanitaria introdotto con le riforme di stampo neoliberista degli anni ’90 aveva come presupposto la convinzione che la competizione tra i soggetti erogatori (pubblici o privati che fossero) con i quali il SSN avesse stabilito degli accordi contrattuali avrebbe migliorato la qualità del servizio reso attraverso lo strumento dell’allocazione selettiva delle risorse.
Allocazione che sarebbe avvenuta attraverso il rimborso dell’episodio di ricovero e del relativo DRG e che in virtù del diritto di scelta del paziente – cliente avrebbe premiato le aziende riconosciute come ‘migliori’ dal paziente medesimo.
Un meccanismo valido per aziende ospedaliere e accreditate che avrebbe finalmente chiuso l’epoca del finanziamento garantito e a piè di lista anche a strutture sanitarie inefficienti o con scarsi volumi.
In tale visione l’azienda avrebbe utilizzato gli strumenti del datore di lavoro privato e il direttore generale assunto il ruolo di manager con diritto di scelta dei suoi collaboratori di vertice, primari compresi.
La scommessa di mercatizzazione della sanità si basava inoltre sulla capacità del management aziendale di elaborare l’offerta dei servizi e delle prestazioni attraverso un ‘atto aziendale’ di pianificazione strategica in grado di competere efficacemente con le altre aziende e di intercettare la domanda di salute della popolazione di riferimento.
La componente gestionale dunque diventava preminente e il professionista un ‘tecnico’ con compiti sostanzialmente esecutivi e limitati, salvo poche eccezioni, al tipo di incarico assegnato dal direttore generale. Il tutto ovviamente senza alcun coinvolgimento o condivisione preventiva.
Il primo punto di caduta in un tale sistema che fingeva di non vedere il tradizionale familismo che caratterizza il nostro paese era la modalità di scelta dei vertici professionali spesso viziata da logiche di appartenenza.
Il direttore generale infatti in un contesto di neocentrismo regionale estremo non avrebbe potuto non tenere conto dei desiderata di quella componente politica da cui era stato nominato e da cui dipendeva la successiva conferma nell’ incarico.
Un corto circuito che in molti casi ha trasformato le Aziende sanitarie in feudi dei partiti di maggioranza al governo della regione con mortificazione degli spiriti liberi o privi di protezione, esclusi dagli incarichi più prestigiosi.
Il modello tuttavia non si è dimostrato fallimentare solo per questi fattori ‘soggettivi’ seppure importanti in un contesto come quello sanitario fortemente labour intensive.
Un secondo punto di caduta ancora più significativo è stato quello di voler promuovere la competizione tra gli erogatori in un contesto dove serve la cooperazione non solo per un’equa distribuzione dei servizi sul territorio ma anche e soprattutto perché l’assistenza sanitaria ha bisogno di mettere in rete i diversi servizi e questo richiede una capacità di programmazione che necessariamente è esclusivamente di livello regionale.
L’azienda sanitaria dunque che è un ente strumentale della regione trova la sua funzione non nella programmazione dei macro servizi afferenti alle reti cliniche ospedaliere ma nella loro corretta gestione.
La sua efficacia inoltre si misura sui risultati di salute e sugli esiti che riesce a garantire e sulla soddisfazione di utenti e operatori e sull’attivo coinvolgimento degli enti territoriali (il comune singolo è associato) per quanto riguarda i servizi ad alto decentramento come quelli territoriali e di prossimità.
La programmazione dell’assistenza ospedaliera è dunque di competenza della regione, quella dei servizi territoriali della azienda sanitaria ma per operare correttamente in questo campo serve una conduzione plurale della gestione.
Serve un consiglio di amministrazione che rappresenti i diversi portatori di interesse per impedire anche una condizione monocratica e autoreferenziale dell’azienda e serve l’attivo coinvolgimento degli enti territoriali che conoscono le necessità dei cittadini che rappresentano.
Il modello aziendale infine, in una non inusuale eterogeneità dei fini, era nato per valorizzare il merito e si è trasformato nel trampolino di lancio dei fedeli e degli allineati.
Fatto questo con gravose conseguenze sulla qualità del lavoro sanitario che ha bisogno dell’attiva partecipazione degli operatori tutti, dell’effettivo riconoscimento del merito e della valorizzazione delle loro capacità di ricerca clinica e innovazione.
La qualità in sanità si nutre di spirito di iniziativa, di coinvolgimento attivo, di senso di appartenenza a un’impresa collettiva che cresce con la cooperazione con gli altri professionisti e che quindi ha necessità di momenti di incontro e confronto.
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